“除了逆襲，我們別無選擇！”

新的一年，麵對公司各部門負責人和全體營銷人員，加加食品創始人楊振，毫不回避公司過去和現在存在的問題。同時提出，隻有公司上下同心，以“投之亡地然後存，陷之死地而後生”的鬥誌，才能最終走向勝利之路。

沒有退路

2024年底，加加食品出現了一個重大變化，“國字號”東方資產通過司法拍賣，取得加加食品2.69億股，成為持有公司23.42%股權的第一大股東。

過去幾年，加加食品業績表現不濟，很大程度上，是受大股東債務危機的波及。受此影響，公司始終承受著負麵輿情，導致經銷商呈觀望態度，進貨積極性不高，終端市場投入不足，最終傷及品牌形象和終端銷售。

隻有妥善解決好大股東的債務問題，公司才能輕裝上陣，重新出發。

所以，去年10月，當實際控製人所持部分股權將被司法拍賣的消息披露後，公司股價連續十多個交易日漲停。

在絕大多數投資者看來，通過司法拍賣，可以很大程度上化解大股東的債務，為公司發展創造良好的內外部環境。東方資產成為第一大股東後，加加食品將擁有更大的資源優勢，有助於公司更快觸底反彈。

雖然，國企和民企混合，可能會麵臨管理上的衝突和磨合，但將加加食品做大、做強，符合各方的共同利益。

目前，加加食品的確麵臨多重困難。經營層麵，2021年-2023年，公司已連續3年歸母淨利潤虧損，2024年預計會繼續虧損。

2023年的年度報告披露後，因被年審機構出具了內部控製否定意見的審計報告，公司被實施其他風險警示。

目前的調味品市場，已呈現出“一超多強”的市場格局，在醬油等傳統調味品已進入存量時代的背景下，加加食品如何突圍？

在公司創始人、名譽董事長楊振看來，目前加加食品已沒有退路，隻能以“投之亡地然後存，陷之死地而後生”的鬥誌，尋求逆襲。

絕境中奮起

身處絕境，往往更能激發個人和組織的意誌和創造力。無論是古代的戰場，還是現代商場，都不乏逆境重生的經典案例。

公元前207年，項羽率楚軍與秦軍作戰，在渡河之後，項羽下令砸爛炊具、鑿沉船隻，兵士隻帶三日口糧，以示“不戰勝即滅亡”的決心。

最終，楚軍以少勝多，打敗秦軍主力，以此奠定了項羽“西楚霸王”的地位。

破釜沉舟這一經典戰例，通過斷絕士兵退路，激發“置之死地而後生”的鬥誌，將危機轉化為必勝的決心。

公元前204年，韓信率軍與趙軍作戰，背靠河水排兵布陣，“背水一戰”以3萬兵力打敗20萬趙軍，同樣是將“絕境”轉化為“勝機”，通過極限壓力激發團隊戰鬥力的經典。

商場如戰場，現代商場變化無常、波詭雲譎，企業的發展過程不可能一帆風順。陷入絕境而涅槃重生的案例，也不勝枚舉。

2021年，國家“雙減”政策落地，“教培之王”新東方遭遇至暗時刻。這時，俞敏洪清楚地認識到，“教培時代結束了，我們必須為尊嚴尋找新的出路。”

新東方關掉全國各地的培訓學校，對外捐贈課桌椅，全數退還學費、支付員工遣散費。俞敏洪親自下場，帶領新東方直播帶貨。短短兩年時間，完成了從“課堂”到“貨架”的史詩級轉型，幾乎再造了一個新東方。

2019年，麵對美國突然的全麵技術封鎖，華為一夜之間遭到致命打擊。困境之中，華為啟動絕地反擊，硬生生在封鎖中，撕開了一條“科技上甘嶺”。

唯有逆襲

作為“醬油第一股”，加加食品擁有良好的調味品產業基礎。1996年，公司創立之初，一個小小的拉環醬油瓶蓋，就已給品牌注入了創新的基因，且敢闖敢幹。

2003年，公司以4800萬成功競標央視標王，引發行業轟動，加加從一個區域品牌成為了家喻戶曉的全國品牌。

2005年，公司提出“上色用老抽，調味用生抽”，將醬油細分為老抽、生抽兩大品類，在醬油行業掀起第二次革命。

2009年，推出戰略性大單品——麵條鮮，開創醬油新品類，在全國範圍內掀起了一股新的消費潮流。

最近幾年，公司發展不盡如人意，是因為在各種不利內外部因素影響下，戰略定力不夠，戰略搖擺不定。

所以，公司創始人、名譽董事長楊振明確提出， 從2025年開始，公司將保持戰略定力，堅持“加加減鹽”和“盤中餐純油”戰略不動搖。

在他看來，“減鹽”是醬油等調味品行業的終極戰略，世衛組織、中國衛健委等，都在倡導全人類飲食減鹽。早在2019年，加加食品就看到了行業的發展趨勢，率先提出減鹽戰略，並陸續推出一係列減鹽產品。

食用油是公司第二大業務。過去，調和油市場魚目混珠、產品品質良莠不齊。加加食品看到了市場痛點，旗下盤中餐品牌順勢而為，調整品牌戰略，主打“純油”。

從2025年起，公司將圍繞“加加減鹽”和“盤中餐純油”戰略，打造大單品和大單品集群。

同時，堅定執行大市場建設、三定三擴三增、BC一體化、餐飲特約經銷商策略和模式。

三定即定方向、定方案、定方法，保障公司上下，按照科學的方法，向著共同的目標邁進。

三擴即擴經銷商、擴渠道、擴網點，讓消費者“買得到、買得起、樂意買”。

三增即增品類、增陳列、增動銷，在穩定傳統調味品存量市場的同時，做大新品類的增量市場，最終實現終端市場的動銷暢通。

餐飲是調味品最重要的銷售渠道，過去，餐飲市場一直是加加食品短板。去年8月，公司在全國AB類市場的餐飲積極布局，引進專業銷售人才、組建團隊、搭建經銷體係，餐飲產品銷售額比上年同期已實現了顯著增長。

公司獨創的BC一體化營銷模式，經過1年多的不斷優化升級，去年已在試點市場取得明顯成效。2024年11月份統計數據分析，試點市場調味品實現了兩位數增長，TOC活動終端門店前後對比，進貨量實現了超過30%以上高速增長。

重新激活戰略，加加食品也不好高騖遠，而是以十年磨一劍的戰略定力，腳踏實地步步推進。

楊振明確，麵對多重困境，加加除了逆襲，別無選擇。公司上下要從現在就開始倒計時，2025不止是一個時間節點，更是加加實現逆襲，再次騰飛的元年。